Heeft u een zakelijk conflict?

Een gewaardeerde werknemer van een groot onderwijsinstituut is uitgevallen, na meer dan 12 jaar werkzaam geweest te zijn. Zij is al een aantal maanden thuis en de re-integratie verloopt moeizaam. Ik voer eerst gesprekken met de werknemer en de leidinggevende.

Hieruit blijkt dat het leerlingenaantal hard gegroeid is de afgelopen jaren en de organisatieontwikkeling daarmee niet in de pas loopt. Ook is er nauwelijks contact geweest tussen de organisatie en de werknemer gedurende de burn-out. Dit heeft de situatie verergerd. In het eerste gezamenlijke gesprek wordt hieraan aandacht besteed. Hierdoor ontstaat begrip voor elkaar. In de volgende twee gesprekken wordt de keuze voor vertrek van de werknemer duidelijk en deze keuze wordt vastgelegd. Beide partijen kunnen verder met deze keuze.

Twee ondernemers hebben een conflict over een onbetaalde factuur. Een ondernemer heeft een loods gebouwd voor de andere ondernemer. De laatste factuur blijft onbetaald.

12 maanden lang adviseren verschillende financieel adviseurs de partijen over hun conflict dat schijnbaar ligt in meerwerk dat niet goed is uitgevoerd, waardoor de hoogte van het te betalen bedrag onderdeel van de twist is.

Ik voer een gesprek met beide ondernemers gezamenlijk. In dat gesprek blijkt dat de oorzaak van het conflict niet ligt in onenigheid over de hoogte van het nog te betalen bedrag, maar in de wijze waarop een medewerker van de ene ondernemer, de andere ondernemer heeft gekwetst door zijn uitlatingen. Nadat begrip is ontstaan voor de situatie en vertrouwen is hersteld, blijkt dat het bepalen van het nog te betalen bedrag in 5 minuten rond is.

De tweede generatie in een familiebedrijf maakt zich op om een opvolger toe te laten. De komst van deze externe directeur (en beoogd eigenaar) legt een latent samenwerkingsconflict tussen de drie eigenaren bloot. Ik voer eerst individuele gesprekken met alle drie de familieleden en de externe directeur.

Hieruit blijkt dat bron van conflict is hoe de zeggenschap en de rollen in de nieuwe organisatie moeten worden verdeeld. Na 3 gezamenlijke gesprekken en 1 pendelgesprek, waarin de mediator na elkaar de verschillende deelnemers spreekt, wordt duidelijk hoe de oplossing vorm moet krijgen. De belangen van iedere deelnemer zijn uitgewerkt in de mediation en worden door de wederzijdse advocaten in een overeenkomst neergelegd.

Een medewerker is met een arbeidsconflict thuis. Doel voor de mediation van de organisatie en van de medewerker is dat de medewerker snel weer aan het werk gaat. In de individuele gesprekken met de werkgever en de werknemer blijkt dat grond van het conflict volgens partijen ligt in de reorganisatie. Hierdoor is onrust ontstaan in de organisatie.

De medewerker heeft het in de reorganisatie voor collega’s willen opnemen, die werden overgeplaatst naar een andere locatie met andere functies. En vanwege dit gedrag heeft hijzelf nu een conflict met zijn manager. In het gezamenlijke mediationgesprek is begrip ontstaan voor de emoties die met de reorganisatie samenhangen en de wijze waarop de rollen op het werk zijn verdeeld. Het vertrouwen is hersteld. De medewerker is weer aan het werk gegaan. Een afsluitende mediationgesprek na twee weken werken om afspraken over bejegening die zij hebben gemaakt, vinden partijen niet meer nodig.