Eerst worden individuele gesprekken gevoerd met een nieuwe directeur en de ondernemer. Het blijkt dat nieuwe directeur geen grip kan krijgen op het personeel en op de klantrelaties. De ondernemer heeft merkt dat hij na de verkoop in een soort zwart gat is beland en hij het bedrijf en de contacten binnen het bedrijf is. Na drie gesprekken blijkt dat er een creatieve oplossing kan worden gevonden in die zin dat de ondernemer voor twee dagen aan de slag gaat in zijn oude bedrijf. Met name voor de aansturing van het personeel de bestaande klantcontacten. De investeerder zal zich met name richten op nieuwe klantcontacten. De ondernemer geeft kennen dat hij de policy in het nieuwe bedrijf zal gaan uitdragen.

Ik voer een gesprek met beide ondernemers gezamenlijk. In dat gesprek blijkt dat de oorzaak van het conflict niet ligt in onenigheid over de hoogte van het nog te betalen bedrag, maar in de wijze waarop een medewerker van de ene ondernemer, de andere ondernemer heeft gekwetst door zijn uitlatingen. Nadat begrip is ontstaan voor de situatie en vertrouwen is hersteld, blijkt dat het bepalen van het nog te betalen bedrag in 5 minuten rond is.

De medewerker heeft het in de reorganisatie voor collega’s willen opnemen, die werden overgeplaatst naar een andere locatie met andere functies. En vanwege dit gedrag heeft hijzelf nu een conflict met zijn manager. In het gezamenlijke mediationgesprek is begrip ontstaan voor de emoties die met de reorganisatie samenhangen en de wijze waarop de rollen op het werk zijn verdeeld. Het vertrouwen is hersteld. De medewerker is weer aan het werk gegaan. Een afsluitende mediationgesprek na twee weken werken om afspraken over bejegening die zij hebben gemaakt, vinden partijen niet meer nodig.

De declarabele uren van deze arts blijven ver achter. De overige maatschapsleden hebben hier zeer veel moeite mee en klagen dat zij zelf niet aan onderzoek en publicaties toekomen vanwege de werkdruk. Meerdere malen is dit aangekaart bij de desbetreffende arts, deze geeft hierop geen bevredigend antwoord. Inmiddels is de situatie geëscaleerd en zit er twee maten thuis. Een eerste gesprek worden de maten individueel gehoord. Na drie gesprekken is overeengekomen om het de inhoud van het maatschapscontract aan te passen en een andere verdeling aangaande de declarabele uren in te passen.

Hieruit blijkt dat bron van conflict is hoe de zeggenschap en de rollen in de nieuwe organisatie moeten worden verdeeld. Na 3 gezamenlijke gesprekken en 1 pendelgesprek, waarin de mediator na elkaar de verschillende deelnemers spreekt, wordt duidelijk hoe de oplossing vorm moet krijgen. De belangen van iedere deelnemer zijn uitgewerkt in de mediation en worden door de wederzijdse advocaten in een overeenkomst neergelegd.

Hieruit blijkt dat het leerlingenaantal hard gegroeid is de afgelopen jaren en de organisatieontwikkeling daarmee niet in de pas loopt. Ook is er nauwelijks contact geweest tussen de organisatie en de werknemer gedurende de burn-out. Dit heeft de situatie verergerd. In het eerste gezamenlijke gesprek wordt hieraan aandacht besteed. Hierdoor ontstaat begrip voor elkaar. In de volgende twee gesprekken wordt de keuze voor vertrek van de werknemer duidelijk en deze keuze wordt vastgelegd. Beide partijen kunnen verder met deze keuze.